【推荐语：昨天的人才，能否保证是今天的人才？今天的人才，能否保证明天也是人才？在学习的道路上你永远不能休息，否则你将永远休息；企业核心竞争力的成长过程就是学习力转化为竞争力的过程。】

高效学习力:企业的终极竞争之源

一、 什么是企业的终极竞争之源

进入21世纪，企业的核心竞争力的真谛是什么？是产品，核心技术，还是人才，到底哪一个最重要、最根本？通常我们会听到一个相同的答案：现代竞争的根本在于人才的竞争。的确，人才是发展之本；确实十分重要。但是，在知识爆炸的时代，昨天的人才，能否保证是今天的人才？今天的人才，能否保证明天也是人才？即使有了人才，又如何将个人竞争力转化为集体竞争力？

在1999年的世界管理大会上有位学者提出了一个“树根”理论，他把企业比作一颗大树，树上果实累累，有很多好的产品、好的成果，有很大的产值和丰厚的利润。这时很可能许多人都陶醉了，沾沾自喜，却没有人想到看看这棵树的根怎么样了。如果大树的根烂了，那么眼前再好的美景也将是昙花一现，很快会烟消云散的。同样，一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以致胜的竞争力。

市场竞争和社会实践告诉人们，在知识经济社会形态下，竞争链已经发生了变化，市场竞争可归结为人才的竞争，而人才的竞争最终归结为学习力的竞争。未来，无论是公司的技术创新还是管理创新，无论是全面质量管理还是财务控制系统，无论是业务流程重组还是企业外包，公司已不能获得持久的竞争优势。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。“树根理论”告诉我们，评价一个企业是否有发展后劲和持久竞争力，不是单看这个企业取得了多少成果，而是着重看这个企业有多么强盛的“学习力”。这就好比我们观察一颗大树的生长状况一样，不能只看到大树郁郁葱葱和果实累累的美好外在现象，因为再美好的外表，如果大树的根已经枯烂，那么眼前的所有繁荣景象很快就会“一切成空”。

当今世界唯一不变的只有一个――变化。所以当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。我们要想有持久的竞争力，唯一的办法就是比别人学得更快。我们可以打个比方，甲方有高级人才100名，而乙方有高级人才200名，是不是乙方一定能战胜甲方呢？不一定！如果甲方每个人的学习力都很强，那么用不了多久，不是人才的会变成人才，是人才的会变成高级人才，是高级人才的会有更大的创造力。而乙方虽然有高级人才200名，但是如果没有很强的学习力，也就没有了竞争的能力。也就是说，在知识经济社会形态下，企业的竞争链已经发生了质的变化，各种形态的竞争，尤其是人才的竞争，最终归结为“学习力”的竞争。无论是企业的技术创新还是管理创新，无论是全面质量管理还是财务控制系统，无论是业务流程重组还是对外合资合作，企业都不能获得持久的竞争优势。企业未来唯一持久的竞争优势，有且只有具备比竞争对手更强的“学习力”。因而，“学习力”才是企业的终极竞争之源。

在一项对比分析中，有人以1994年到1997年连续4年入围“世界500强”的前十名企业，按学习型与等级权力控制型分别排序。结果学习型企业前3名4年利润之和为717.953亿美元，销售利润率是4.25%；等级权力控制型企业前3名4年利润之和为20.561亿美元，销售利润率仅为0.11%。不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比等级权力控制型企业高出30多倍。美国麻省理工学院学者指出：成功的企业是构建学习型组织的企业。

当代被《财富》杂志列为世界500强的大公司，堪称全球竞争力最强的企业。然而，1970年的全球500强，到80年代已有三分之一销声匿迹，到上世纪末则所剩无几。这一变化，一方面反映了新科技革命风起云涌，新经济迅速淘汰、切换传统产业已成不可逆转的大趋势；但另一方面，也反映了许多大企业不善于与时俱进，跟不上信息时代的急促步伐，因而不得不像侏罗纪时期的恐龙在地球气候变迁中走向灭亡。正是基于对此大情势的洞察，国际管理界推出了创造学习型组织的战略举措。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习型企业。当今的社会已进入信息化时代，科技日新月异，经济飞速发展，竞争日益激烈，结局优胜劣汰。

众所周知的摩尔定律（More’slaw）被用来形容半导体科技的快速变革，其基本内容是：平均每过18个月，半导体芯片的容量就会增长一倍，成本却减少一半。“1999世界电信论坛会议”副主席，加拿大北电网络公司（Nortel）总裁约翰・罗斯（JohnRoth）在日内瓦世界电信论坛会议上提出“新摩尔定律”――光线定律（Optical law）,即“Internet的宽带每9个月会增加一倍的容量，但成本也同时降低一半，比半导体芯片在18个月中的变革幅度还大一倍”。据联合国教科文组织（UNESCO）最新统计：人类近30年来所积累的科学知识占有史以来积累的科学知识总量的90%，在此之前的千年中所积累的科学知识只占10%。英国技术预测专家詹姆斯・马丁的测算结果也表明同样的趋势：人类的知识在19世纪是每50年增加一倍，20世纪初是每10年增加一倍，70年代是每5年增加一倍，而近10年则是每3年翻一番。到2003年，知识的总量将比20世纪末增长一倍；到2020年，知识的总量是现在的3到4倍。到2050年，目前的知识只占届时的知识总量的1%。上述变化引起的高新技术市场的竞争之激烈极其惨烈。因此，目前国家与国家之间，政府与政府之间，已不再是“人才”的竞争，而是“学习力”的竞争，谁具备了较强的“学习力”，谁掌握了足够多的知识信息，谁就有充分的“创造力”，从而谁就能够在竞争中获胜；否则，谁就在竞争中被无情而残酷地淘汰。这正应了摩尔定律一句名言：你永远不能休息，否则你将永远休息。

二、 什么是“学习力”

所谓“学习力”，是指一个人或一个企业、一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。在知识爆炸的时代，唯有“学习力”强的人才才能成为长久的人才。据专家们分析，一个大学生四年学习的知识在他毕业的那一天50%已经老化。十年后，他们的专业知识基本老化。医学界有一个理念：“五年一个周期”，即医生五年不学习，处方都不敢开。国内资深学习组织研究专家张声雄教授解释说，人才是有时间性的。你只能保证自己今天是人才，却无法保证明天的你依然是一个人才。因此，为了使明天的你依然是一个名副其实的人才，一定得有“学习力”作为你的坚强后盾。如果你的“学习力”每况愈下，那你很可能从一个货真价实的“人才”变成你所置身的企业乃至社会的一个“包袱”。正所谓，人才诚可贵，学习价更高。

学习力是由三个基本要素组成：学习的动力、毅力、能力。学习的动力源自人生的目标；毅力源自学习者的意志；能力则来源于学习者掌握的知识、培训及其在实践中的运用。学习力是把知识资源转化为知识资本的能力。个人的学习力，不仅包含它的知识总量，即个人学习内容的宽广程度和组织于个人的开放程度：也包含它的知识质量，即学习者的综合素质、学习效率和学习品质；还包含它的学习流量，即学习的速度及吸纳和扩充知识的能力；更重要的是看它的知识增量，即学习成果的创新程度以及学习者把知识转化为价值的程度。

“学习力”竞争时代，最为本质的体现就是对竞争法则得改变。如今的竞争法则已不再是“大鱼吃小鱼”；而是“快鱼吃慢鱼，小鱼也可吃大鱼”。关键问题就在于，学习速度与变化速度的相互较量中哪个占据上风。很多在变革之中取得成功地组织都有一个共识，管理大师彼得・圣吉说到：“之所以不能成功，都是因为学习能力不够，或者说没有学习的能力。”在学习型组织理论中，有一个著名的公式，即L≥C，其涵义就是在知识经济社会里，学习(Learning)速度要大于变化(Chang)速度。换一个角度讲，现代企业竞争，首先表现为学习速度的竞争，如果一个企业内部学习与变革速度，赶不上外部环境变化速度，这个企业将会自然消亡。在构成学习力的四要素中，流量的重要性可以用另一个公式表述：L〈C=D。L代表的是学习速度，C代表的是变化速度，D代表的是死亡，意思是如果学习速度跟不上变化速度，那就只能死亡。这就要求个人和组织要以最快的速度、最短的时间学到新知识、捕获新信息，并以最快的速度、最短的时间应用于工作和创新。

在过去的50年里，沃尔玛获得超速成长的一个重要因素是：突破极限管理。其中一个重要方式是：加快学习速度。在第一时间学习并运用新的知识与技术，使沃尔玛赢得了竞争优势。沃尔玛没有别的，就是比对手学得快。经常到竞争对手的商店去观摩、调查，成了沃尔玛经理们的日常课程。听到什么地方出现新的做法，他们会立即赶过去。这种学习速度，让他们不断迅速地采用先进的经营方法与先进的管理手段，不断拓展经营规模，最终成就了零售帝国。当山姆・沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林5~10美分特许商店时，山姆・沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，一种在城区出现的折扣店可能在农村和小城镇有发展潜力。但这一设想遭到合伙人的拒绝，按美国零售业经营常识，在不到5万人的小城镇开办折扣店是行不通的，但山姆・沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。20世纪70年代中后期，当山姆・沃尔顿了解到利用电脑进行存货管理的重要性时，便四处搜寻理想的电脑管理人才。经过不厌其烦的劝说，最终使堪萨斯州达克沃百货的财务主管加入沃尔玛，担任财务及配送副总裁。他们联手为公司建成了复杂的配送和管理信息系统，为今天成功的沃尔玛立下汗马功劳。80年代初，沃尔玛与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的信息网络，使各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。

现在有一些民营企业迅速崛起，历经大浪淘沙的残酷现实之后，成就为浩瀚商海的中流砥柱，正是得益于在市场经济的摸爬滚打中，练就了博采众长的海绵吸水般的较强“学习力”。中国驰名商标“波斯顿”羽绒服之所以能够连续7年销量在全国遥遥领先，关键在于公司总裁高德康善于时时学习，事事学习，处处学习，从而在激烈的商业竞争中，一步领先，步步领先，最终攀登上了品牌的高峰。

三、 如何打造高效学习力？

现代企业竞争的决定性因素是核心竞争力，而企业核心竞争力的形成发展源于学习力的提高，企业核心竞争力的成长过程就是学习力转化为竞争力的过程。学习力是企业发展之源，竞争力是企业致胜之本。企业学习力和竞争力的有机结合，从根本上决定了企业的长期竞争优势和持续发展。现代企业竞争实质上是学习力和竞争力的较量，谁能迅速提高自己的学习力和竞争力，谁就赢得了发展的主动和领先优势，谁就会在市场竞争中超越对手并长期保持发展的优势。特别是加入WTO后，企业的竞争在更深层次上是核心能力的竞争，“中国经济里要形成一批有国际竞争力的大的企业集团，形成核心竞争力，没有这一点，中国经济是站不起来的”。

对于那些积极拓展、不断创新的企业而言，其核心能力和竞争优势来源于员工不断学习新知识、持续适应市场新变化并迅速做出反应的能力。而这一能力的增长和保持，将取决于学习速度。企业只有提供灵活的培训方式，建立公司的学习文化，增加员工的学习机会，才能在激烈的市场竞争中求得一席之地。

对于一个组织来说，赚钱是一个重要的前提，但不是最终目的。彼得・圣吉认为，让组织有愿景、有激情，首先要让组织成员感到这个组织对社会是有价值、有贡献的，生活在这个组织里是有意义的。“员工在家里是不是愿意分享他在公司里工作的意义，就能看出他们是否对工作感到自豪。”长寿公司的做法在于，它们常常追问自己所做的事情是否符合社会价值。这些企业关注新能源的转换，BP英国石油公司是一个典型的案例。在过去10年中，它成为在太阳能领域研究投入最多的一家公司，但这一投入并没有使得BP有盈利。公司部赚钱是为了什么？“它不是一个开采石油然后出售的公司，它在考虑未来15-30年公司的状况。”

当公司脱离狭隘的短期行为之后，公司的价值观就体现出来，就会有愿景有激情，对员工来说，这种愿景和激情会传递给他们。

公司良好的愿景和价值观能够吸引和保持优秀的人才追求理想而不懈努力，能够把自己的聪明才智充分发挥出来，企业竞争力在与对手的竞争中不断地体现出来。

打造学习型公司，不断提升全体员工的素质，是美国通用电气公司（简称GE公司）持续快速发展的不竭动力。韦尔奇（GE公司前任董事长）最重大的变革，是把GE公司变成了一家全球化的学习公司。韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。他要求每个雇员都要学习新的知识、新的技能，不但内部要相互学习，而且要向外部公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，对资产管理的科学方法，他们是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六个西格玛”的质量管理办法，是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。

组织学习力是人们创新能力的集中体现，能直接转化为创新成果。它倡导团队学习比个人学习更重要，团队具有整体搭配的学习能力，团体内信息和知识自由流动，高度共享，团队学习既是团队成员相互沟通和交流思想的过程，也是团队成员寻求共识和统一行动的过程，从而也是产生团队的“创造性张力”的过程。

在工作中学习，在学习中工作，将工作中的“学习力”转化为工作中的“创造力”。要提倡学习的最终目的是将“学习力”转化为“创造力”，为了学习而学习是盲目而不可取的单纯学习行为。一个人或一个企业仅仅有“学习力”、有快乐的工作环境还是不够的，学习一定要融入工作转化为“创造力”，只有形之于物的学习才是真正意义上的学习，也才真正达到了学习之目的。所以，一定要注重培育员工的“学习―工作”过程中的“创造力”，使这种“创造力”和“学习力”、“快乐工作”完美融合，形成“学习力―创造力―快乐工作”这样循序渐进、周而复始的动态平衡链。事实上，这个链上的三项内容彼此都不是孤立存在的，而是三位一体、血肉相关的。足够强的“学习力”发展到一定程度，必然在工作中生发实际的“创造力”，创造性地享受工作一定是快乐的、和谐的、向上的。如此持续不断进行，企业员工才会跟随着企业的发展而逐步走向成功，步入辉煌。

实践证明，企业凡通过自我超越、心智模式、团体学习等提高学习的修炼，都能在原有基础上重焕活力，再铸辉煌。其成功奥秘在于：一是能以最快速度，最短时间从内外资源中学到新知识，获得新信息；二是企业员工尤其是领导层能不断提高学习能力；三是加强“组织整体学习”能集思广益，取得最大成效；四是以最快速度、最短时间把学习到的新知识、新信息应用于企业变革与创新，以适应市场和客户的需要。

当然，事物的发展是双向的，既有得益于具备较强“学习力”而日益成长壮大的企业典范，也有由于缺乏“学习力”而跟不上时局变化被淘汰出局的灭迹企业。据统计，二十世纪70年代的世界500强企业，到了80年代已有1/3销声匿迹，到上个世纪末所剩更是寥寥无几。国外大企业平均寿命为40年，而我国企业平均寿命较短为5年，其中，民营企业的平均寿命仅有2.9年。当年，我们所熟知的“凤凰”、“永久”自行车，“红灯”收音机，盐城的“燕舞”集团，是何等的辉煌！今朝何在？真是“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”。

王安公司的失败就是没有学习能力的典型表现。晚年的王安失去了蓬勃向上的创新精神，在经营上固步自封，判断力趋向迟钝，使公司失去了原有的日新月异的优势。当IBM等公司致力于发展个人电脑之际，王安却不听下属劝告，拒绝IDM学习开发这类产品。当电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套的专有的生产线。这时王安公司的产品不但未赶上发展兼容性高的个人电脑这一电脑新潮流，而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能。在电脑这一高科技含量且高速发展的行业中，新产品开发与市场脱离必然导致一个公司的失败。“组织学习的一个核心问题就是怎么样在一个集体当中构建一个环境、氛围、一种文化，来促进大家的反思。”