德胜洋楼是一个中国管理创新范式

日前与武汉当代集团董事长艾路明聊天。他说，19世纪大不列颠称霸全球，有个重要的支撑，就是管理变革：有限责任公司和股份制的诞生。20世纪美国全球第一，众多原因以外，管理创新又是持续发挥作用的因素。20世纪中叶以后，日本经济成为世界亮点，作为支撑的还是日本松下、索尼、丰田、本田、京瓷等一大批公司的现场管理为基础管理模式创新。今天中国经济要崛起，是否有后劲，关键还是要看中国企业是否能有支撑起经济腾飞的管理创新。

说者无意，听者有心。当艾路明这样说，我很自然地想起了德胜洋楼的案例和我近年来一直在琢磨的地头力理论。

美国哈佛大学出版社准备在全球推广《德胜员工守则》，他们认为，真正代表中国管理创新的不是华为，不是海尔，也不是联想，而是德胜洋楼；日本管理大师河田信认为，德胜洋楼代表中国管理的一个范式。河田信先生跟我说，他现在指导博士生，就做泰罗制、丰田汽车、德胜洋楼这三个代表性企业的案例研究。他感觉这三种管理模式，可能代表了美国、日本和中国的文化属性。这回，河田信又抓住了实质。

德胜洋楼的创始人聂圣哲，发现中国企业组织演变有个怪圈：要么是散兵游勇的游击状态，要么是官僚状态，没有一种中间态、健康态。他煞费苦心要完成一个证明：建构一个文化场，改变组织的这种宿命。他的出发点，正是反官僚文化。

聂圣哲经过比较长的时间的观察和探索，发现官僚文化的一些规则和传统是很危险的。在企业，要么它是个头拱地的个体户，要么是人浮于事的公司。个体户就是散兵游勇的游击状态，人浮于事的公司就是官僚主义在公司里面的一种蔓延或者感染。

德胜发生的许多事情，都跟牛哄哄、官僚气的官僚文化有关系。聂圣哲说：“不反官僚文化不行啊！要么你就成功不了――散兵游勇、三五成群的游击战，过动荡的生活；要么你富足了、成功了――过着人浮于事、腐败的生活，你很少能够进入一种健康的状态。对下属习惯于下命令，已经没有耐心跟下属沟通了。”

不同于一般的企业家讲讲理念，发完感慨后，又进入他们习以为常的颐指气使之中，聂圣哲有许多落地的措施来反官僚文化。

《德胜员工守则》，洋洋十几万字，花了聂圣哲几年的心血，其实就是一整套从现场出发对抗官僚主义的制度和办法。第一招便是：一事一程序，一事一规矩，一一对应。因为事事有章可循，自然用不了那么多官僚。七八百人的公司，只有13个不脱产的高管。这种比例就让人惊诧。

德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。偌大个公司，财务部也就三个人。每个员工都有签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。任何人在报销前必须认真聆听财务人员宣读《报销前的声明》：“你现在所报销的必须真实及符合《财务报销规则》。否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”我问了出纳，她加盟德胜三年多了，迄今还没有发生一单违规的报销。

在德胜，员工的报销诚信是与信用等级挂钩的。公司每年都要抽查每笔采购、每个职工的每张单据。抽查出问题的会张榜公布，并采取相应措施。员工对他们在公司的信用十分看重，因为对他们来说，眼下贪图一点小便宜，可能会付出相当大的代价。换言之，因为有了“诚实的支架”，“不诚实”将面临极高的“犯罪”成本。

公司关系复杂，是因为缺乏明确的程序。人人执行程序，会使关系变得简单。就是员工之间的交流，聂圣哲也写了程序。在交流之前，每个员工先要在心中默念的一句话：“我怎么又耍小聪明了，我真的好危险”。千万不要去算计别人。今天你赢了，明天一定会有更厉害的人算计你。人与人的交流还要启动高级程序：要能静静地坐下来，听对方说完。还要注意他心里想的但是没有说出来，甚至还要注意到心里都没想，但是潜意识里有的东西。尊重对方，千万不能想当然，需要花足够的心思。

中国人的许多纷争和误解，毛病往往都在做事的程序上。一旦出了问题，就在那里顺着自己思路，想当然地做出了大判断。而实际上现场千变万化，不去面对面地用眼睛、用心、用潜意识去感受一下对方想说的话、心里想到的事以及心里还没有想到，但在他的潜意识中已经形成的意识，那会断送多少机会？